第三步：推出Beta测试产品

     目标：获得可完善产品的评价

     Beta测试常常是残酷的，但对于软件、网络服务和在线媒体公司却是例外。通过强调发布产品的完整功能、要求终端用户迅速提供建议找出缺陷或增加功能，这种“敏捷开发”已经重新定义了规则。敏捷开发也可应用于其他类型的新兴公司。物理目标很难改变，但重要的是可获得大量的用户反馈信息（常常是通过电子邮件），回应每条评价并迅速作出改变。记住那些区别成功产品与无用产品的因素并不总是显而易见的。从高度细分化研究中得出的指导原则可测量出单个品质和功能的效用。

     2000年的时候，IBM研究出第一款采用玻璃盘基的桌面硬盘，一度成为市场的热点。但是，IBM没有经过一个好Beta测试过程，就当大量的产品进入市场，事情就发生了。当这款硬盘进入到用户的机箱里以后，问题就会慢慢出现了。GXP系列硬盘真正普及到市场没多久的时候，关于GXP系列硬盘返修率奇高的传言四起，而且最为恐怖是IBM最新产品120GXP“每天工作时间不能超过8个小时”的消息在全球范围内不断的传播。

     第四步：重新审视当初的企业计划

     目标：利用你现在所获得的信息制定更为现实的计划

     生产出的准备销售的产品可能不是你最后推向市场的产品。投资者Jeff Clavier称，在准备发布产品时你还需对业务进行三次改变，要习惯这么做。你可能关注的是错误的市场或是错误的产品。当软件和网络公司在投资突破2000万美元时，硬件或消费产品公司的投资突破300万美元时，要特别注意。

     腾讯发布OICQ的时候盯住的是当时中国新兴的寻呼市场，但后来用户的使用与最初的计划有些不一致，网友更愿意将OICQ作为一个网上交友即时通信的工具。在中国，很多互联网企业最后成功的产品并不是创业时所计划的产品，只有在与时间和用户不断地调整下，产品才能最终符合市场的需求，企业也就快速地成长。

     第四阶段：发布产品

     现在测试完成了、产品也很完善，你需要寻找客户。不容迟疑要尽快销售！这意味着是重新评估人员配备需要的时候了。此时公司约有20名员工，近60%应是负责产品开发和工程，其余的人关注管理、销售和推广。理论上这只是多次产品发布的第一步，努力培养团队的积极性，而不是停留在初次发布的喜悦上。你将需要内部使用的网络存储服务器、电子邮件和协作软件、PBX电话系统和商业流程管理软件。

     这个阶段的费用为100万-300万美元。

     第一步：成立新的董事会

     目标：扩大你的顾问网络和创立完整的智囊团

     现在你有了新的投资者、广泛的客户网络和一批狂热支持者。将这些人中最优秀部分集中起来成立一个正式的董事会。董事会至少包括一个创始人的代表。天使投资者（Angel investors）不一定要一个位置，不过大多数VC会坚持要一个席位。其余董事应该是了解业务、有丰富的业务经验和能利用他们的关系找到客户的人。在董事会中要有一批专业人员，包括财经、科技、营销、管理和推广等方面的专家。进入一家红火的新兴公司通常是这些董事的主要吸引力。资产是第二位的，但按照惯例董事会成员应该获得与公司主管级员工同等数量的资产。

     当然，在董事会、资本和创始人三间之间更需要用一个好的网络来平衡。2001年，新浪的创始人王志东出局新浪，让中国互联网第一次感受到资本的力量。在资本和创业者之间一旦产生分歧，资本是永远占上风的，当时一个网友是这样评论王志东离开新浪。对于初创企业在面临资本的时候，很多时候都会遇到这样的问题，但是如果你把扩大顾问网络和创立完整的智囊团作为新董事会的目标，大概就会避免一些这些的矛盾。